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HRBP的核心工作之一是团队和团队成员的“能力建设”。但这一职能是国内许多HRBP的薄弱环节。

“能力建设”不是培训。培训是一种静态的活动。它最大的问题是很难真正改变行为。人们很难靠一次培训就改变他们很多年甚至几十年形成的习惯。

“能力建设”也不是“能力模型”。实际上,“能力模型”往往是业务发展的阻力。当企业的外部环境在剧烈变化时,“能力模型”是为驾驶汽车准备一个马夫。它在打印出来的那一天,就已经过时了。

联合国是“能力建设”理念的主要推动者之一。根据联合国的定义:“在全球范围内,能力是指个人和机构以有效、高效和可持续的方式做出和执行决策并履行职能的能力。在个人层面,能力建设是指改变态度和行为的过程——传授知识和发展技能,同时最大限度地提高参与、知识交流和所有权的好处。在制度层面,它侧重于组织的整体绩效和运作能力,以及组织适应变化的能力。在系统层面,它强调个人和组织在其中运作并与外部环境互动的整体政策框架。”

因此,真正的“能力建设”强调的是动态的能力建设过程,它更强调从系统角度去思考企业能力的可持续发展。要在组织中真正实施“能力建设”体系,HRBP需要同各级管理人员,尤其是高级管理人员紧密合作。

要让高级管理人员参与“能力建设”,先要让他们先认可“能力建设”,并成为“能力建设”的参与方。国内一家财富500强企业,通过引进联合国训练研究所CIFAL中心的UCST高级培训师认证项目,让高级管理人员先转变为高级培训师,从而使他们成为“能力建设”的践行者和推动者。通过这种由上向下的变革推动方式,成功地完成了组织“赋能”结构的搭建。

HRBP不是孤独的工作,我们需要高层和企业业务部门的合作。同样,“能力建设”也不是孤立的工作,它和HRBP的其他职能必须合为一体。我们必须是“能力建设”的专家。