HRBP做到极致，一定是个极致的HRD。记得当年吴亚军写给房晟陶的信中有一句话给我印象极深，真切的还原了一个顶级HR的价值，吴在信中写到：老房于我，既是人力资源及组织发展的专业导师，也是战略发展的支撑和响应者，还是我“丑陋”人性的镜子和性格缺陷、能力缺陷的矫正器。

知易行难

说清楚HRBP的定位和价值并不难，随意百度一下对三支柱的定义也有一大堆，但要做到，做好，还真不是件简单的事。就拿吴亚军给老房的评价来看，这背后折射出的业务洞察、高层对话/影响与辅导、变革管理能力都不是一个普通人、普通HR通常具备的，也不属于易培养、易发展的能力。讽刺的是，对HRBP最重要的能力，恰恰是目前HRBP最缺乏的能力。早年怡安翰威特做过一个调研，其中发现HRBP最缺乏的四大能力，几乎就是我们前面提到的那几个能力：

- 影响高层并提供给建议（56%）

- 商业敏锐度（52%）

- 管理和推动变革（47%）

- 战略思考（43%）

目前对HRBP的培训没有用吗？

看一看现在市面上对HRBP的培训，大部分无非是三支柱介绍+人力资源传统六模块的内容。三支柱的理念除了在第一环节出现过，几乎就和培训主体是断开的、毫无联系的：理念归理念，该怎么学还怎么学。可是，HR专业的宽度不一定会带来精准的洞察力和业务感觉，也几乎和变革影响、高层对话能力搭不上边。

HRBP究竟要怎么培养？

从任务导向到问题导向：Echo认为传统HR的六模块与三支柱的差别，除了分工模式以外，有一个根本在于任务导向和问题导向的差异：六模块时代是任务制的：因为要做培训而做培训，因为要做激励而设计激励方案，岗位说明书里写了这个职责，所以不得不做，为了做而做，只是在做的过程中试图能自圆其说，找到所谓的价值；但是三支柱模式中对HRBP的要求是问题导向的，业务遇到的问题是一切工作的起点，没有这个问题，一切行动都无从开始，有了这个问题，六大模块转身变成了解决问题的手段与武器。

这是理念的转变，也是能力的又一个境界。找到问题有时比解决问题更难，这绝非是手握几个所谓的诊断模型就能解决的问题。

SHADOW可能是一个好方法：洞察力这个东西，除了天赋以外，要怎么培养，我一直都没想清楚过。直到后来Echo在咨询公司遇到一位mentor，开始用shadow的方式培养锻炼我，让我受用良多。 Shadow是指：当我们面临同样的环境，同样的问题，处于同样的项目阶段或业务场景，他总是先问我，观察到了什么，有什么判断，打算如何做，再和我分享他的思考和他的计划。多试几次之后，这种对比之下的感受还是非常强烈和震撼的，看问题的视角、思维的局限性被赤裸裸的展现在面前，此时再去弥补业务知识或专业知识，会有事半功倍的效果。只是，这种培养方式对mentor的要求极高，甚至都不仅是培养能力的高低，更是心血的付出，有一种师傅带徒弟的感觉。

HRBP的未来

之前看过一篇文章，预测三支柱的未来，认为三支柱会逐渐演变成两条腿：高度融合了COE和BP的战略HRBP，以及加入AI因素的跨专业领域SSC（打通公司的HR/财务/信息等）。大体上还是比较认同这个说法的，COE与BP本就不分家，既手握多种兵器，能按需选择，又能一击击中要害，才能真正帮助业务。