不论你是不是HR，也一定感觉到了，HRBP已经成为许多企业不可或缺的职位。

在过去的几年，因为行业寒冬、疫情“黑天鹅”，各个行业都在裁员、缩减钱袋子过日子的时候，HRBP这个职位反倒逆流而上。

优秀的HRBP人人簇拥，企业疯抢，月薪2W+已是常态。

一些大厂甚至开出月薪 5W+ 的工资，而工作经验也仅需要5年以上即可。

HRBP到底是个啥？

HRBP，即HR BUSINESS PARTNER。

又称为人力资源业务合作伙伴，实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

工作的核心精髓就是：理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决方案。

这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但最重要的是，结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。

举个例子。

一个团队有很多问题：

第一，这个团队新员工多，老员工少，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗力非常弱；

第二，这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个月以后换个人做又会犯同样的错误；

第三，整个的团队的员工的士气比较低落，员工经常加班加点赶进度，但是部门的业务依然不成功，长期以往员工总是疲惫。

问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题？

BP经过调研发现，这个部门一共有3个硬件平台，分别支撑高、中、低三类产品的开发。这三类产品包含几十款产品，但发现三个平台功能都差不多，工作量是3，需要修改的问题数可能也是3。

如果能够过规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够减少到三分之一，出现的问题理论上也能减少到三分之一。

经过调研，HRBP认为公司当前最需要做平台规划，因为给出的建议方案做的很细致、很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。

半年后平台搞出来，应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品越来越成功了。虽然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。

在上面这个案例中，BP好像做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但这个是BP做出来的。

这个案例告诉我们：人力资源做什么，是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，解决方案并不一定非得是人力资源方案。

有人可能问，HR不懂技术，这个方案能做得出来吗？

在这个例子中，BP也不懂这门技术，为什么他能做出来？

在这个方案中，没有一个部分是BP原创的，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过是BP通过访谈把他们挖掘、梳理、整理出来，最终形成一个方案反馈给业务主管。

HRBP的工作是什么？

HRBP属于人力资源管理部门的一个分支，就是被派到业务部门长时间工作的人，相当于“吃住行”都在业务部门的HR。

所以他的工作中既有人力资源的部分，又有业务的部分。通常情况下，HRBP主要包括以下6个方面的工作内容：

人才招聘：基于人才供应链，负责人才的内外部招募，也是多数企业HRBP主要工作内容；

业务问题协助解决：通过会议、陪访以及参与、了解关键业务流程等方面，协助业务部门解决相关业务问题（目前主要是人力资源方面）；

绩效与薪酬激励：组织与实施所在业务单元的绩效与薪酬激励；

人才培养：主要是基于职级体系、人才盘点等做人才培养的相关工作；

组织与人力资源内部项目：与其他团队（OD/TD等）协作，参与职级体系、薪酬、绩效、文化等项目落地；

氛围营造：负责所在业务单元的部门氛围打造（宣传等）以及突发事件的处理。

在上下级关系中，有些公司的HRBP直接归属业务部门管理，有些公司规划人力资源总监管理，在工作内容上各个公司的侧重点也不太一样，普遍较多的是招聘这块的工作比重较大。

HRBP的工作，没有那么好做

HRBP，可能是全公司最难的一个职位。

先不说要夹在业务和HR两个部门中间做人做事。就光处理各路神仙的勾心斗角，就够耗尽一位HRBP一天所有的能量。不害怕冲突，是HRBP的稀缺品质。

要理解业务，而不是了解业务，需要关注业务背后的逻辑，知道公司为什么那么做，不然在讨论业务时，别说拥有话语权了，连话都插不上。

当然，理解业务不是成为业务，HRBP，先是HR，再是BP。

不要以为HR做得没前途了，才想转岗HRBP。精通各大模块，是HRBP的最基础要求，在原岗位做不好的HR，更胜任不了这个岗位。

不论是HRBP，还是HR，在负责招聘的时候，比较容易积累起特定岗位和特定行的的候选人资源。公司职位招聘结束，招聘过程中积累的候选人资源就只能沉淀下来，直到下次有类似职位产生，才有可能再次被利用。