杭州女装品牌范思蓝恩的仓库里，曾堆放着价值一亿多元的货品，7400 个款式的服装占据了货架的每一寸空间。IT 信息部总监郑舒天每次路过库房，都会盯着那些滞销的外套发呆 —— 这些 2024 年的秋冬款还没来得及上架，2025 年的春装已经在生产线上待命。这种库存积压与缺货断码并存的矛盾，在大消费行业从未消失。
所有品牌都在与一种无形的力量博弈：英国统计学家约瑟夫・基钦在百年前发现的库存周期，这个 3-5 年循环一次的经济波动规律，如同隐藏在仓库角落的钟表，精准调控着从生产线到收银台的每一个环节。
第一幕：信号失灵 —— 被动补库存的困境时刻
2022 年深秋，五粮液华东区经销商李建军遭遇了从业以来最棘手的难题。他的仓库里堆积着 3.2 个月销量的白酒，远超 2.5 个月的警戒线，其中两款中档酒的批价已经跌破出厂价。更让他焦虑的是，这些库存并非主动囤积的结果。
前一年的中秋旺季，终端需求异常旺盛，李建军追加了 20% 的订货量。没人预料到 2022 年消费需求会突然放缓，等他发现门店客流量下降时，新订的货物已经铺满了仓库。这种 “需求拐头向下，生产却惯性前行” 的场景，正是库存周期中最危险的 “被动补库存” 阶段。
相似的剧情同时在北美零售市场上演。2022 年全球通胀背景下，美国批发商和零售商的名义库存同比创下历史新高，服装品牌的过季货品堆积如山。范思蓝恩当时也未能幸免，2024 年 9 月的库存数据显示，仅滞销货品就占用了数千万元资金，这些服装在仓库里每天都在产生仓储成本与贬值损失。
企业陷入被动补库存的核心症结，在于需求信号的传导延迟。终端消费者的购买意愿变化，要经过零售商、批发商层层传递才能到达生产商，这个过程往往需要 3-6 个月。当泸州老窖的区域经理发现餐饮渠道点单率下降时，酒厂的生产计划早已根据前一季度的热销数据制定完成，只能眼睁睁看着库存攀升。
第二幕：刀刃向内 —— 主动去库存的求生之战
2020 年疫情初期，范思蓝恩的线上店铺流量骤降 70%，创始人当机立断启动 “全员清库” 行动。设计团队将滞销的碎花裙改造成口罩配饰，运营部门在拼多多开设清仓专区，就连行政人员都加入了直播带货的行列。这种主动削减库存的举措，成为穿越周期的关键一步。
主动去库存阶段的本质，是企业与市场的 “痛苦和解”。日本经济学家岛中雄二曾指出，当商品价格下跌时，货币会成为主要矛盾，企业必须抛售商品换取现金流。2020 年全球制造业企业都在做同样的选择：茅台暂停生肖酒定制业务，耐克关闭北美 10% 的门店减少库存压力，范思蓝恩则通过分级清仓渠道快速消化库存。
汾酒的应对更具策略性。2023 年发现部分经销商低价倾销青花 30 系列后，公司立即启动 “价格熔断” 机制，对 376 家违规经销商停货。这种看似强硬的手段，实则避免了价格体系崩溃引发的恶性去库 —— 一旦批价跌破出厂价，经销商会恐慌性抛售，导致整个渠道的库存价值雪崩。
数据成为去库存的精准导航仪。观远 BI 为范思蓝恩搭建的智能决策系统，能自动识别呆滞货品并匹配最优清仓渠道：天猫奥莱承接中高端过季款，跨境平台处理库存积压严重的基础款。2025 年初的数据显示，这套系统帮助品牌将库存成本降低了 43%，相当于凭空多出数千万元的流动资金。
第三幕：微光捕捉 —— 被动去库存的转机信号
2025 年 3 月，洋河股份的 “一物一码” 系统捕捉到一个微妙变化：河南地区宴席用酒的扫码量连续三周回升。此时公司的库存周转天数仍在 55 天的高位，生产车间还处于半停工状态，但市场端的需求已经悄然回暖。
这种 “需求先于生产复苏” 的现象，标志着库存周期进入被动去库存阶段。泸州老窖的销售数据同样印证了这一趋势：2025 年二季度，国窖 1573 的终端动销率从 65% 升至 78%，但酒厂并未立即恢复满负荷生产，渠道库存因此自然下降。
企业对复苏信号的解读能力，决定了能否抢占先机。范思蓝恩的 BI 系统通过分析抖音直播间的加购数据，提前两个月预判到通勤西装的需求反弹。尽管当时仓库里的西装库存仅够维持半个月销售，团队仍保持了谨慎，只追加了最小批量的生产订单。
这种谨慎源于周期记忆。2021 年某运动品牌曾误判市场，在被动去库存阶段过早扩大生产，结果遭遇需求二次探底，再次陷入库存危机。茅台的做法更为稳妥，即便在 2023 年渠道库存降至 1.5 个月的合理区间，依然通过 “i 茅台” 直营渠道掌控出货节奏，避免经销商盲目补库。
第四幕：理性狂欢 —— 主动补库存的平衡艺术
2024 年初，美国市场的补库需求传递到中国供应链。Deckers 品牌发现旗下户外鞋履的终端库存降至历史低位，立即向广东代工厂追加 30% 的订单，这一决策推动其当年收入实现双位数增长。此时的市场正处于主动补库存阶段，需求与库存形成正向循环。
主动补库存考验企业的平衡能力，既要跟上需求节奏，又要避免重蹈覆辙。五粮液在 2024 年启动的 “控盘分利” 模式颇具代表性：通过扫码系统将经销商返利与终端动销挂钩，扫码率超过 80% 的经销商才能获得额外配额。这种机制让品牌的库存周转天数从 90 天降至 65 天，既保证了渠道活力，又防止了库存积压。
数字化工具正在重塑补库逻辑。范思蓝恩的采购团队不再依赖经验判断，而是通过 BI 系统整合库存盘点、销退预估、销售趋势等多维度数据，自动生成采购建议。2025 年春季，系统准确预测到碎花元素的流行趋势，建议追加的连衣裙订单在上市后一周内售罄，库存周转率提升 40%。
不同行业的补库策略呈现鲜明差异。白酒企业更依赖品牌力调控，茅台凭借 45% 的直销占比，可直接调节市场供给；服装品牌则需要快速响应，观远数据帮助范思蓝恩实现了 “业务可观测 — 织入业务流 — 引领业务流” 的升级，让补库决策更精准。但无论何种行业，核心逻辑始终一致：库存增速必须与销售增速匹配。
周期之外：穿越波动的生存哲学
郑舒天在一次行业分享中展示过一组对比数据：2024 年仍采用粗放式库存管理的女装品牌，平均库存成本上升 17%；而范思蓝恩通过数字化转型，实现了库存数量下降 34% 与新品款数增加的双重目标。这组数据揭示了库存周期的另一面：周期不可避免，但应对方式决定生死。
头部企业早已跳出被动应对的窠臼。泸州老窖建立的 “配额 – 库存 – 价格” 联动模型，当渠道库存超过 2 个月销量时，系统会自动削减次月配额 10%-30%；汾酒则通过 “汾享会” 系统实时监控 3.2 万家终端库存，将健康度稳定在 1.2-1.5 倍销量区间。这些机制如同为库存周期安装了 “减震器”，降低了波动冲击。
但数字化并非万能解药。洋河股份的 “双核驱动” 模式转型证明，技术必须与组织协同结合才能发挥作用。该品牌将原来的万人体推团队与平台商协同，让经销商从 “蓄水池” 变为 “物流服务商”，这种组织变革与 “一物一码” 技术形成合力，才将库存周转从 75 天缩短至 55 天。
范思蓝恩的仓库里，如今的货架布局已经发生了变化。滞销货品的区域不断缩小，新品区的补货频率越来越高。郑舒天偶尔还会想起那些堆积如山的库存，但更多时候，他在盯着系统里的实时数据 —— 那些跳动的数字背后，是无数消费者的选择，也是品牌与库存周期共处的智慧。
当某个清晨，实习生用扫码枪扫描新到的春装时，仓库角落的时钟又悄悄向前拨动了一格。下一个周期的序幕正在拉开，而那些读懂仓库密码的品牌，早已做好了准备。
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