战略实施里，把大目标拆成小任务其实没那么复杂，核心就是 “够具体、能落地、有人担”。首先得把大目标里的关键结果拎出来，比如 “半年内把产品用户量翻一倍”，接着就从用户获取、留存、转化这几个环节拆。像用户获取，就可以拆成 “每周做 2 场直播引流”“每月和 3 个 KOL 合作推广”，每个小任务要明确做什么、谁来做、什么时候做完、做到什么程度，比如 “运营组的小张，每月 15 号前完成 3 个 KOL 合作对接，合作后要保证每个 KOL 带来至少 500 个新用户”，这样团队拿到任务就知道该怎么动手，不会摸不着头脑。
要是团队里有人对要落地的战略不认可，该怎么调动他们的积极性呢？其实关键是让大家明白 “这事儿和我有关”。别光靠开会宣讲战略多重要，不如找不认可的人聊聊天，听听他们为啥不认可，是觉得目标不切实际，还是担心自己做不到。比如有人觉得 “半年用户翻一倍太难了”，就可以给他算笔账，用户量涨了之后，团队能拿到更多奖金，个人业绩上去了还能升职，再给他分配一些难度适中的任务，让他先从小事做起，感受到自己能为战略落地出力，慢慢就会愿意参与进来了。
战略实施过程中，要是发现原定的计划和实际情况差得有点多，该调整还是硬着头皮继续？肯定是要调整啊，死磕只会白费功夫。不过调整也不是瞎改，得先搞清楚为啥差得多，是市场变了，还是团队能力没跟上。比如原本计划靠线下活动拉新，结果突然来了疫情，线下搞不了，那就要赶紧调整，改成线上直播、社群裂变这些方式。调整的时候不用把整个计划推翻，针对出问题的部分改就行，改完之后再跟团队同步，让大家知道新的方向是什么。
怎么判断战略实施到哪个阶段了，有没有偏离方向呢？其实可以搞几个 “小指标” 来盯着。比如战略目标是 “提升产品复购率”，那阶段指标就可以设成 “第一个月用户复购率从 10% 涨到 12%”“第二个月搭建完用户会员体系”。每周或者每月对着这些指标查一查，看看完成得怎么样，要是复购率没涨反而降了，就赶紧找原因，是产品体验不好，还是优惠活动没吸引力。另外，也可以多跟一线执行的人聊聊，他们最清楚实际情况，要是他们说 “现在推的优惠用户根本不买账”，那可能就偏离方向了，得赶紧调整。
团队里不同部门对战略的理解不一样，协作的时候总出问题，该怎么办呢？首先得让大家对战略有统一的认知，别各说各的。可以开个共识会，把战略目标拆成每个部门的任务，比如市场部负责拉新，产品部负责优化功能，客服部负责提升用户满意度，每个部门的任务要跟战略目标挂钩，让大家知道 “我做的这事对整个战略很重要”。另外，平时可以多搞点跨部门的沟通，比如每周开个简短的同步会，让各部门说说进展和遇到的问题，要是市场部拉来的新用户，产品部没做好承接，导致用户流失，那就当场一起商量解决办法，别让问题积累。
战略实施需要资源支持，比如钱、人、技术，怎么跟公司申请到足够的资源呢？得先把 “要资源干嘛、能带来什么效果” 说清楚，别只说 “我需要钱”。比如想要申请 10 万块钱做线上推广，就得算清楚这 10 万块钱能投哪些渠道，预计能带来多少新用户，这些新用户能给公司带来多少收入。可以做个简单的方案，把投入和预期产出列出来，跟领导汇报的时候，就拿着方案说 “领导，我计划用 10 万做线上推广，预计能带来 5000 个新用户，按照咱们产品的转化率，这些用户能带来 20 万的收入，投入产出比是 1:2，很划算”，这样领导看到有明确的回报，就更容易同意给资源。
要是战略实施过程中，有核心成员突然离职了，该怎么减少影响呢？首先别慌，赶紧找能临时接手的人，比如这个核心成员负责用户运营，那可以让团队里对用户运营比较熟悉的人先顶上去，同时赶紧启动招聘。另外，平时就要做好 “备份”，别把所有关键工作都压在一个人身上，比如让核心成员把工作流程、关键客户信息都整理成文档，存在公司的共享盘里，再找个人跟着学一学，就算他离职了，接手的人也能很快上手，不会让工作断档。还有，跟剩下的团队成员多沟通，稳定大家的情绪，告诉他们 “虽然有人离职，但我们已经有应对方案了，大家按原计划推进就行”，别让大家慌了神。
怎么让团队成员在战略实施过程中，愿意主动提出问题和建议呢？得营造一个 “提建议不挨骂、提问题不担责” 的氛围。比如每周可以留 10 分钟，开个 “吐槽会”，让大家随便说实施过程中遇到的问题，不管说得多小，都认真听，别打断也别批评。要是有人提出好的建议，比如 “我觉得现在的社群运营方式太单调，改成做主题分享效果可能更好”，那就赶紧试试，要是真有效果，就表扬提出建议的人，甚至给点小奖励，比如奖金、荣誉证书。这样大家就会觉得 “我的想法有用”，以后就愿意主动说了。
战略实施了一段时间，效果不太好，团队士气低落，该怎么提振士气呢？别只说 “大家加油”，得让大家看到希望，感受到自己的努力有回报。可以先找几个小的突破口，做一些容易出成果的事，比如原本复购率一直没涨，那就先搞个小范围的优惠活动，要是活动后复购率涨了一点，就赶紧在团队里庆祝，说 “你看，咱们的努力有效果了，再坚持一下肯定能更好”。另外，也可以适当调整目标，别让大家觉得遥不可及，比如原本计划每月涨 5% 的用户量，改成每月涨 3%，等团队找回信心，再慢慢提升目标。平时多关心团队成员，比如有人最近压力大，就跟他聊聊天，帮他分担点工作，让大家感受到团队的温暖。
怎么确保战略实施的成果能稳定下来，不会实施完一阵就回到原来的样子呢？得把好的做法变成 “规矩”，也就是标准化的流程。比如战略实施过程中，发现 “每周给用户发一次个性化推荐” 能提升复购率，那就把这个做法写成标准流程，规定每周几发、怎么筛选推荐内容、由谁负责发送，以后不管谁来做，都按照这个流程来。另外，也要建立长效的监督机制，比如每月检查一次复购率，要是发现复购率下降了，就赶紧查是不是流程没执行好，或者市场有了新变化，及时补救。还有，要把战略成果和团队的长期利益挂钩，比如复购率稳定在目标值以上，团队每年能拿到额外的奖金，让大家有动力一直维持好成果。
不同层级的员工，比如基层员工和中层管理者，在战略实施中该承担什么不一样的责任呢？基层员工主要负责 “把事做好”，比如客服部的基层员工，就要按照战略要求，提升服务响应速度，认真解决用户的问题，确保用户满意度达标，他们不用考虑太多大方向，只要把自己手头的具体工作执行到位就行。中层管理者则要 “承上启下”，一方面要理解公司的战略，把战略拆成基层员工能执行的任务，比如把 “提升用户满意度” 拆成 “响应时间不超过 5 分钟”“问题解决率达到 95%”；另一方面要监督基层员工的执行情况，要是遇到问题，比如基层员工解决不了的用户投诉，就要帮忙解决，还要把实施过程中的问题反馈给高层，让高层及时调整战略。
战略实施过程中，怎么平衡短期效果和长期目标呢？得在短期和长期之间找个 “平衡点”，别为了短期效果牺牲长期利益。比如战略目标是 “打造品牌口碑，长期提升市场份额”，短期可能需要做一些推广活动拉新，但不能为了短期拉新，搞虚假宣传，虽然短期能带来很多用户，但会损害品牌口碑，影响长期发展。可以在短期做一些既能拉新，又能积累口碑的事，比如搞 “老用户推荐新用户，双方都得优惠” 的活动，既拉了新，又靠老用户的信任提升了品牌好感。另外，也可以把长期目标拆成一个个短期小目标，每个短期小目标的完成，都要为长期目标服务，比如长期目标是 “3 年内在行业内做到 TOP3”，短期目标就可以设成 “第一年提升 10% 的市场份额”“第二年搭建完全国销售网络”，这样短期效果做好了，长期目标也能一步步实现。
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